一、共生互補

 

    培訓內容不能盲從，經營者們都希望自己的公司效率高過戴爾電腦，企業文化勝過美國微軟，但是適合別人不一定自己就非要模仿？培訓是要讓員工有凝聚力，執行力與公司榮辱與共。作為培訓實效的出發點首先就是要結合公司實際，公司培訓的制定者不要把組織培訓作為負擔或是壓力，只為需要時“充電”。 

 

    因此在制定培訓計劃時，一定要結合公司經營的主要層面（如：可以以公司本年度的業績目標為假想敵），按“魚骨圖”方式，一一理順，把主要需求挑出來，同時在企業最大培訓需求之下，圍繞相關需求，制定培訓進度表，這樣避免與正常經營周期發生沖突和牽扯，使整體培訓目的進度有的放矢，嚴謹規范。

 

    特別要指出的是必須要把年度的培訓內容按季度分解，采用螺旋式提升，分階段進行考評和調整。

二、溫故而知新

 

    失敗的企業都是“填空式”培訓，一方面人事部門聽老板的話，老板偏好什么就在公司培訓什么，另一方面是人事部門的自我“任務考核”，人力資源涉及內容博大精深，隨便一些內容都會排滿整個年度，雖有用但不實用。活到老，學到老，要學習的內容實在是太多了，雖然把個人素質是提高了，公司團隊凝聚力卻淡化了，結果是為對手培養了人才。制定培訓方案不是認為要找出每一個員工的弱項，并加以根除。而是要找出一個人身上最突出的特質，培訓的精髓是在于盡可能的利用好這部分的特質。員工培訓后若是達不到《孫子兵法》“善戰者，致人而不致于人”的效果的話，培訓就是在“耍雜技”？ 

 

    溫故而知新，大家都知道學習不復習等于沒記憶，不能像狗熊掰玉米，看似多，到頭來是一場空。考核標準既有橫向也要有縱向，在進行下一階段培訓時要對上一培訓內容進行總結和消化。我們可以看到很多企業的培訓就是拉著員工朝前走，好像跟不上就要被公司淘汰，雖然有考核制度，但出發點都是在以“我”為中心，其實這是錯誤的。在培訓環節設計上，一定要有一個標準明確的考核方式，達不到考核的員工不僅要求再進行系統培訓，若還是達不到培訓要求就要針對個人能力重新規劃職業崗位，此外要根據不同的培訓目的設計要與銷售，管理部門相結合，互補考評。這樣，有進步，有調整，有幫助，形成不斷滾動的金字塔梯隊，推動全員共同實現培訓目標。 

 

    三、定型標準化 

 

    管理大師德魯克認為，企業只做兩件事：一是創造客戶，二是創新。公司的制度是需要全體員工遵守的，既嚴肅，實用也要高效。優秀公司的相關制度總是隨著公司的不斷成長而不斷改善的。大多數公司制度和經營模式并不完善，對培訓效果的期望值過高，因此要在培訓策略設計中加一個實踐目標，把培訓的績效運用到公司的經營管理中去。將符合公司現狀，利于未來發展的培訓期望標準，加以制度化，作為公司補充制度的一部分，形成標準體系。 

 

    其實每個公司的制度大同小異，但是在執行策略上卻各不相同，每個公司身上都會有自己的個性文化，這種標志化文化并不是一下子形成了，它需要得到公司管理理念和團隊文化歸屬感的認同。

 

    培訓的最終目標是要為整個公司的管理架構體系服務的。因此在制定培訓計劃時人事部門要把培訓市場化，把適合公司理念，能提升業績，公司最需要的培訓內容逐步形成相應的體系標準作業和管理制度。通過培訓，既鍛煉了隊伍，也穩定了團隊，更重要的是把培訓的成效沉淀為公司文化，而通過這種方式制定的標準體系是根據員工的培訓考核成文的，具有很強的適用性和可操作性。當然，年度的培訓計劃也要隨之升級。