采購師知識點——模塊2 如何明確需求與規劃供應

1.本模塊重點：單元4和單元5。難點為采購需求預測。
☆2.判斷：采購的作用是滿足企業內部不能或不愿提供的產品或服務的需求。
☆3.判斷：確認需求和規劃供應是采購供應過程的起點。如果這一步沒有做好，那么所有后面的步驟都將是有缺陷的。
4.簡答：如果不能正確地確認產品和服務，將導致什么嚴重的后果？（1）生產過程由于所需投入未能有效地提供而被迫中斷（2）由于不恰當的包裝導致所采購的物品到達時已損壞不能用。（3）采購的材料包含了你們國家為了環境或健康原因而禁止的物質。（4）所訂購的機器未能如你期望的那樣運轉，頻繁地出故障。（5）公司的設備供應商不能提供你認為已承諾的服務與維修，而且你們國家和設備產地均無其它的有效服務
5.判斷：明確需求的目的是：向供應商提供滿足用戶需求所需的信息。
6.判斷：正確地確定需求是最根本的，因為它是成本、效果和利潤的主要決定因素；
7.判斷：采購說明往往由所購產品或服務的用戶準備，而采購供應部門可以不參與；
8.判斷：用戶參與（采購說明）是必須的，采購供應部門應提供市場知識和商業意識。
☆9.選擇：業務性需求：是保持組織日常運轉所需的，如生產線上的零部件、維修性供給或辦公用品，一般在一年內使用或消耗的。資本性需求：是組織日常運轉中不被消耗的固定資產，其使用壽命大于一年。例如影印機、運貨車輛、機器設備和建筑物。
☆10.判斷：服務是業務性的，因為它們是短期被提供和使用的。而有些服務可能被認為是資本性需求。
☆11.判斷：有時資本性的開支能吸引有利的稅收待遇，因此在許多財務會計系統中予以不同的處理。（資本性與業務性需求的區別有兩點9/11。）
☆12.選擇：生產性采購，即企業最終產品的直接組成部分的采購或直接介入生產過程的采購，比如材料、零部件和生產設備。非生產性采購，是那些既不構成企業最終產品的直接組成部分也不是生產過程組成部分的采購，包括非生產性機器設備、MRO(維修和作業)、耗材(如備件、工具和燃料)以及稱為“白領”(即辦公室)用品。（哪一個更好預測？后者）
13.選擇：生產性的業務性需求、生產性的資本性需求、非生產性的業務性需求、非生產性的資本性需求。
☆14.選擇：確認需求（采購說明purchase specification）包括的內容：（1）確認所需產品和服務、（2）確定數量、（3）確認交貨要求、（4）確認供應商的服務與響應、（5）供應商需要的其他信息。
☆15選擇：對于所需的服務，可以考慮用服務的產出和結果來定義。
16.判斷：對采購項目進行技術性定義，就是確保所明確的質量等級可以滿足對其性能的要求，同時必須規定可以接受的質量偏差。
17.判斷：交貨地將明顯地影響供應商的提前期，即接受采購訂單到完成之間的時間。
18.判斷：過于詳細的規格限制了供應商提供更多的成本－效益解決方案的能力，買方還要承擔由此導致的產品或服務不能使用的風險。
19.判斷：過分的明細—即將某一東西具體化到幾乎不可能買到的程度—是阻礙公司采購供應工作的另一常見問題。
20.選擇：產品規格最基本的形式是“默示的質量”。
☆21.選擇/：六種不同類型的產品規格：（1）品牌和商標名稱；（2）供應商/行業編碼；（3）樣品；（4）技術規格（5）構成規格（6）功能和性能規格。
☆22.：品牌和商標名稱作為產品規格的使用場合和優劣勢。
品牌主要用于：（1）公眾每天使用的產品；（2）產品有專利權時。
利用品牌的優勢：（1）對你的要求給予明確、簡潔和清晰的溝通；（2）易于使用并能立即采購；（3）質量一般是可以信賴的。
利用品牌的劣勢：（1）品牌化產品比無品牌產品更昂貴；（2）競爭一般受到限制，可能只有一個供應商；（3）供應商可能在沒有改變品牌名稱或未同客戶溝通這一變化的情況下私下改變明細規格。
☆23.樣品作為產品規格的使用場合和優劣勢。
樣品主要用于：（1）當所購品很難描述時(如鑄模/不規則的部件/不展示實物給供應商難以描述的產品或設計)；（2）供應商可能要求提供樣品以確保對特殊目的的適用性。
利用樣品的優勢：（1）樣品可以讓供應商了解需求是什么；（2）樣品可以讓購買者在購買之前了解這種產品的適用性和效果對你的要求給予明確、簡潔和清晰的溝通。
利用樣品的劣勢：（1）購買者需要確保實際供貨與樣品是完全一樣的；（2）決定和證明與原來的樣品有小的偏差是很困難的
24.判斷：技術規格必須清楚和嚴謹以便于供應商無需任何附加說明就能理解它們。
☆25.：技術規格作為產品規格的使用場合和優劣勢。
技術規格主要用于：(1)買方具有供應商沒有的專業設計技能；（2）買方希望采用一種內部已經開發出來的特殊設計并需要與供應商溝通；（3）采購的物品或設備具有復雜性。
利用技術規格的優勢：（1）確切定義了購買者的需求；（2）可以核實被供應的物品滿足所有要求
利用技術規格的劣勢：（1）制定技術規格需要有相當的人力投入，并要求有專家參加；（2）高水平的規定可以要求供應商設計定制產品；（3）限制了能確保供應的供應商的數目；（4）供應的產品未達績效要求的風險由買方承擔。
26.構成規格涉及一個物品的構成，一般是從其化學和物理性質方面進行描述。
☆27.：構成規格作為產品規格的使用場合和優劣勢。
構成規格主要用于：（1）涉及一個物品的構成，如原材料以及食品和化學類商品。（2）對安全和環境是很重要的地方，或者這種材料對生產過程是至關重要的。
構成規格的優勢：（1）構成規格非常嚴謹和明確。（2）購買者可利用這種明細單確認所供應的物品滿足要求。
利用構成規格的劣勢：（1）構成規格要求專家對開發做出鑒定；（2）對構成規格的認證通常需要特殊的測試設備。
28.選擇/判斷：功能和性能規格，這兩個術語有時可互換使用。然而，功能規格通常描述一個采購產品所要執行或達到的功能的非?；镜男g語；另一方面，性能規格通常描述某些有關如何更好地達到這種功能的附加的要求。
29.判斷：功能規格和性能規格一般不描述所需的功能和性能是如何獲得的。
☆30.性能規格作為產品規格的使用場合和優劣勢。
性能規格的使用場合：（1）當供應商比購買者擁有更多的專有知識和技能時；（2）供應商所處行業技術發展迅速。
性能規格的優勢：（1）供應商可以利用他們完全的專業知識和創新能力開發最佳的解決方案（2）相對于一份技術規格的規定格式，購買者編寫一份性能規格所需要素少些（3）未滿足要性能求的風險由供應商承擔（4）相對于指定的技術規格，采用性能規格可選的潛在供應商數目更多。
利用性能規格的劣勢：（1）評估供應商的特殊設計是否適合比較困難；（2）供應商的報價可能比較復雜，難以比較。
☆比較對照性能規格和技術規格。
31.判斷：確認服務比確認產品的難度更大。
32.選擇：我們一般是根據產出來描述服務，即通過服務要達到什么結果。
33.判斷：服務的質量取決于提供服務的特定的人。
34.選擇：個人提供服務的能力是重要的，服務明細單可以明確提供服務的人的資格條件。
☆35.選擇：標準的種類：（1）行業標準（2）國家標準（3）地區標準(4)國際標準
36.選擇/：標準包括的范圍：（1）構成標準（2）尺寸標準（3）性能、質量和安全的標準（4）技術要求（5）測試的標準方法（6）表明可接受的或推薦的使用、安裝、操作和維護方法的編碼
37.利用標準的優勢（1）供應商熟悉標準，并在他們的正常生產中使用。（2）標準促進了供應商競爭和較低的價格。（3）標準避免了不確定性。（4）購買者不需編寫具體的明細單。（5）供應商的報價更容易。
38.利用標準的劣勢：（1）標準不能滿足所有要求。（判斷：從本質上說，任何標準都是參與制定的各方都同意的一種妥協方式。）（2）標準并不總是反映最新的技術或實踐。（判斷：一個標準反映的是制定時期的需求。）（3）供應商不精通特定標準。（判斷：有些標準也是很復雜的，所以我們不能想當然地假定供應商對特定標準的各個方面都很精通。明智的做法是，采用一個供應商熟悉的標準。）
39.：內部標準化的利弊：
好處：（1）它使公司內部減少了開發明細單所需的時間和精力。（2）它有助于企業集中精力在少數項目上，更好地關注質量，花費更多的時間尋找最佳的供應源。（3）它可使企業大批量采購較少的品種，進而同少數供應商達成更好的談判價格。（4）同少數供應商增加交易量和相互影響程度將導致購買者和供應商之間更密切的溝通和更好的理解，質量水平也可因此而改進。（5）需要儲存的物品和交付的減少將直接降低安全庫存數量，進而降低儲存費用。
內部標準化僅有的潛在劣勢是：它將減少質量選擇的范圍。（判斷）
40.判斷：為了在市場上有別于競爭對手，公司制造多品種產品時每類產品都有其鮮明的特色。在這種情況下多樣化更為適宜。
內部標準化進程需要所有特定產品和用戶參與，否則實行新標準會遇到阻力。
41.選擇：價值分析(VA)和價值工程 (VE)。
☆42.選擇：VA/VE是用于開發特定問題或需求的最佳解決方案的結構性問題解決方法。它適合于開發新的設計和改進已有設計。一般來說，VA是對已有產品重新設計，而VE是設計新產品。
43.選擇：VA/VE設計過程的關鍵產出是一個或多個規格。
44.選擇：VA/VE尋求價值增值的結構性方法。
45.選擇：使用價值表明這種物品達到某一特定目的的結果。。
46.選擇：尊重價值（亦稱聲望價值）表明一種物品自己的期望值。
47.選擇：交換價值是一種物品使用一段時間之后所具有的價值。
☆48.選擇：再利用價值適用于一種物品不再服務于最初的目的而用于其它目的時。
☆49選擇：損失價值是一種物品失去的比它曾經擁有的價值更多的價值。
50.選擇：費用價值是一種物品由于它能帶來節約而被認為是一種投資時的價值。
51.選擇：VA/VE的著眼點集中在功能上。
☆52.：VA/VE結構化方法的程序：1）準備階段2）信息階段3）功能分析階段4）探討階段5）開發階段6）評估階段7）執行階段。
53.判斷：在標準化的產品是有效和能夠勝任的情況下，沒有必要從事VA/VE研究或花費時間開發新的產品規格。
☆：54.從事價值分析和價值工程研究的時機：（1）產品已經存在，價值分析研究任何時候都可以進行。當迫于競爭壓力價格下降、需要削減成本以維持利潤時，必須進行價值分析。（2）對一個新產品的價值工程研究最好是在設計階段進行。在新產品設計階段，價值工程研究對成本的影響最大。
55.判斷：獨立需求：與其他產品沒有關聯的需求 相關需求：與其他物品的需求相關的需求。
56.多選：連續性采購物品的需求通常有以下四種形式：（1）趨勢性（2）周期性（3）季節性（4）隨機性
☆57.多選：需求預測的方法：專家意見法、市場測試法、定量分析法、基于計算機的物料需求計劃系統。
58.選擇：專家意見法有兩種形式：（1）專家會議法；（2）德爾菲法（☆匿名）。
☆59.單選：在沒有歷史數據或環境變化很快、歷史數據不能反映未來需求趨勢的情況下，可以使用專家意見法。
☆60.單選：市場測試是指公司在產品或服務的目標市場中抽出一個試驗樣本，根據某一時期內對他們進行試驗性銷售的情況來進行需求預測的一種方法。
61.單選：當面臨大量不確定性因素時，可以采用這種市場測試法進行需求預測。
62.多選：定量分析法預測主要有：時間序列分析法和因果關系分析法。
☆63.多選：時間序列分析法有：（1）直觀法（2）移動平均法（3）加權移動平均法（4）指數平滑法（5）趨勢和季節性調整法。
☆判斷:64.時間序列分析假定過去的需求變化在將來還會繼續出現，市場條件相對穩定，并且歷史數據真實可靠。這種方法常用于短期預測，在中長期預測中不宜采用。
65因果關系分析法有：線性回歸分析法（一元和多元線性回歸）。
☆66.判斷：如果可以準確地分析出影響需求的變量以及它們對需求的影響程度，并且這些因素本身是可靠的，因果關系分析法能夠很準確地預測到長期需求。
67.單選：MRP物料需求計劃；MRPⅡ制造資源計劃；DRP分銷資源計劃；ERP企業資源計劃。
☆68.單選：移動平均法適用于需求模式比較穩定的情況。
☆69.判斷：移動加權平均法中各期數據的權數之和為1。此法也適用于需求相對穩定的情況。
☆70.判斷：當需求呈明顯的上升或下降的趨勢時，加權移動平均法的預測結果比移動平均法準確，但是這兩種方法都不能準確反映這種趨勢，總是滯后需求趨勢。
71.判斷：指數平滑法與移動加權平均法相同，只是權數是從指數序列中選取。 的值一般介于0.1到0.4之間。
72.判斷：簡單線性回歸法僅適用于只有一個獨立變量影響產品的需求，并且它們之間的關系呈線性。
73.判斷：多元線性回歸分析法適用于一個因變量和兩個或多個自變量相關的情況。
☆74.多選：需求預測的步驟：（1）數據的收集與分析；（2）增加決定性影響因素；（3）采取相應的行動。
75.選擇：訂購批量與訂購周期的確定取決于一個公司所運用的庫存控制方法。
選擇：經濟訂貨批量（EOQ）是指存貨成本最小的訂貨量。存貨成本包括：庫存持有成本和訂購成本。
76.判斷：訂購數量與交貨數量并不相同，因為一次訂貨數量可能包含了訂購期間內多次交貨的數量。分散交貨的方式使得企業進行大批量的采購成為可能，這樣既減少了存貨成本，又減少了訂購成本。（分散交貨不等于分散訂貨）
77.簡答：明確交付時應考慮的要素：送貨次數、送貨的時間、送貨的數量、運輸方式和包裝規格。
判斷：如果提前期是很關鍵的，一次訂購中交貨的次數必須是切實可行的。
78.如何明確交貨次數和時間：
（1）確定交付還要確定提前期。
（2）如果一張訂單同時包含多種產品，采購者和供應商有必要對每種產品送貨時間取得一致的意見。
（3）有時供應商的交貨期可能受制于采購者提供的某些特定的信息。
（4）如果生產準備期是很嚴格的，則一次訂購中交貨的次數必須是切實可行的。
79.多選：明確供應商服務與響應時應考慮的要素：供應商響應、技術支持與培訓、維護與維修。
80.多選：采購說明中應包含的其他信息的內容：合同信息、背景資料、評估報價的原則、適用的法律法規、公司的有關政策。
81.判斷：采購的最終目的不是買一個產品或服務，而是要滿足一種或多種需求。正因為如此，制定明細單的過程必須考慮所有涉及到的所購產品或服務的各種需求。
82. 多選：應該確保被考慮的所有的需求包括：使用者或消費者、機器和設備、原材料和元件、運輸、理貨和儲存。
83.判斷：采購人員必須了解所涉及的使用者或消費者所具有的特定用途或消費習慣和類型。有些因素將明顯地影響他們如何使用所購物品，如專有技能或知識的存在與否、態度、偏好以及其他個性特征。
84.判斷：購買原材料時，要了解相關生產設備的要求和生產能力。采購人員還必須考慮與將要混合或裝配在一起的其它材料和元件之間的匹配問題。
85.論述：在明確采購需求和規劃供應過程中采購和供應部門應發揮什么作用？
忽視采購和供應部門的作用將發生以下后果：（1）經常發生緊急采購；（2）忽視好的商業實踐，如過分細化規格、不必要的特定的限制性說明、可以采用標準件時卻設計定制件等；（3）供應商不能準確了解客戶的需要。
那么，應該如何發揮采購和供應部門的作用呢？
（一）在企業運作的早期考慮采購供應問題；（二）在不同層次上保持相動以確定需求；（三）采購供應是一個跨職能的過程；（四）采購供應部門應貢獻自己的市場知識；（五）便利供應商的參與
86.判斷：所有的包括最小的組織都要有包括設立預算在內的規范的計劃過程。預算是以財務術語表示的計劃，用于安排和控制企業的運作。
87.判斷：在大多數企業中，物品和服務的采購開支在總成本中占有相當的比例（制造企業中采購成本占總成本的比重平均大于60%）。采購供應部門在沒有超出預算的情況下的采購能力，對組織成本、關鍵的利潤目標以及競爭力有相當大的影響。
88.判斷：有效的各職能預算顯然是采購供應職能規劃所需的信息資源。
89.判斷：預算信息并不總是精確的。一項預算被擬定得越精確越好。
90.判斷：采購供應部門通過提供有關費用的歷史統計資料，可以幫助職能部門規劃其未來的需求。
☆91.判斷：企業的資本性開支影響資本性預算，還將影響隨之而來的業務性預算。
92.判斷/選擇：壽命周期成本＝獲取成本＋所有權成本
判斷：如果我們以最低壽命周期成本法采購一個資本品，那么對業務性支出的預算將小于以最低價格進行采購的預算。
93.判斷：同所有其它職能一樣，采購供應職能也要制定預算。但是，它不是采購費用預算的持有者。外部性支出預算通常是要受到相關的職能（如生產、研發、IT等）的約束。這將確保費用的審批權與執行權的責任是分離的。
☆94.判斷：一個組織不可能對它所采購的所有產品和服務說明的開發或評價花費同樣的時間和精力。所以，必須建立一些優先排列系統。
95多選：制定或評價采購的優先級別時所需考慮的因素：（1）它是一個新的采購嗎說明？（2）采購說明的使用年限（3）技術革新的速度。（4）支出水平。（5）對組織的影響水平。
☆96.單選：排列在前面的20%的物品占支出總額的80%。而剩余80%的物品僅占支出總額的20%。這種排序所揭示的規律稱作80/20法則（帕累托）。
97.選擇：供應目標一般表現在以下四個方面：（1）確保所采購產品或服務具有所要求的質量，并具有新穎性與區分度(相對于公司競爭對手的供應能力)。（2）確保所采購產品或服務的及時可靠。（3）獲得供應商必要的支持。（4）確保采購總成本最低。
98.判斷：在選擇制定采購說明的方法時，既要考慮采購的產品或服務的屬性，也要考慮公司所要達到的總體供應目標與供應指標。
判斷：一條供應鏈的牢固程度取決于它最薄弱的環節。
99.選擇：啟動正規的授權程序其目的是：（1）確保有關產品或服務明細單的技術審核。（2）確保采購預算審批部門的批準。（3）告知財務部門這項近期的財務開支。（4）按照公司編碼體系對采購項目編碼，以利于各項分析。（5）為審計提供備份材料。
100.簡答：非生產性的業務性采購申購單上應包含的內容：（1）唯一的收購編號；（2）申請人的姓名；（3）預算審批人的姓名和簽名；（4）需購物品/服務的特征；（5）采購數量；（6）交貨日期；（7）交貨細節和限制條件；（8）成本分配相關的預算線。
101.多選：生產線的業務性采購申購時經常用到的兩份重要文件：（1）物料清單；（2）生產進度表。
102.判斷：在高級的信息系統中，訂貨程序可以完全自動化。一個或多個審批人可通過密碼進行電子審批。
103.判斷：公司在低值采購時，通常授權申請人/使用者自己采購。
低值采購采用方法包括：1）公司采購卡； 2）一攬子合同；3）低值訂購單；4）小額現金。
104.判斷：資本性采購的價值相對較高，因此其采購授權的程序也相對復雜。有時，正式請購單須先提交到公司董事會、或董事會指定的特別委員會。
105.判斷：公司應嚴格限定對采購經費的授權。采購供應部門應被授權使用這筆采購經費；而其它部門或職位有時也會獲得這種授權。
☆106.判斷：采購經費的授權等級，會因為采購供應部門內職位的不同而不同。