我們做物流師培訓的，少不了跟物流企業打交道。卻發現這些企業的老總們總跟我們抱怨員工流失率太高，希望我們在進行物流師培訓的時候順便教一些職業素質，還有更多的情況就是，越來越多的物流人才是從大物流公司出來的，這讓很多的物流人才背上了對企業忠誠度不高等“罪名”

    在物流發展愈來愈快的今天，中低層人員的缺失對于物流企業來說可能是致命的。據分析，這主要是由企業在以下幾個環節的失誤造成的：

    其一，崗位分析不明確。在戰略的層次上儲備人才，運用外部招聘和內部培養的方法來選拔吸收人才幾乎是所有企業的共同做法。然而在招聘時企業卻往往對物流人才的崗位分析做得不夠深入，崗位描述也總是模棱兩可。比如很多企業簡單地把物流人才的崗位職責定義為壓價、降低成本等，這種低價策略注定以低標準服務為代價，形成了惡性循環，不利于物流人才發揮自己的主觀能動性。

    其二，激勵機制不健全。在經濟薪酬方面，物流人才平均薪水過低，與國外形成了明顯差距，這是造成人才流失的直接因素。而在非經濟薪酬方面，企業并沒有充分注重個人的職業生涯規劃，沒能為員工提供發展和培訓、晉升的良好空間。另外，企業沒有健全的績效評估標準，也是導致人才流失不可忽視的原因之一。中國的企業往往陷入了績效的誤區，把單純的成本降低看成是評估標準，從而對員工的評估方面顯得目光狹隘。

    其三，部門之間缺乏溝通。由于物流是個比較新型的概念，國內一些公司的高管往往對物流人才不肯放權。然而物流貫穿采購、生產、銷售等多個領域，而傳統的企業多是以部門劃分，采購部、銷售部各行其是，這樣就為物流管理人員的工作帶來了很大的不便，他們常會和原來的部門經理造成職能沖突，給基層的員工帶來多頭指揮的印象。

    培育忠誠度及扶植“幼苗”

    有專家稱，我國物流人才的缺口在未來5-7年不可能得到改善。應該怎樣改變我國現有的物流人才結構性失衡的局面呢？

    對于企業來說，在知識經濟的今天，應該由“控制型”轉為“學習型”，從組織結構的高度來吸引人才，留住人才。著力于加強人力資源投入的同時，還要塑造自己的企業文化，將員工的個人生涯規劃融于企業的文化戰略中。FedEx的基層員工每年都能得到2000美元的學習經費，并且有機會用自己孩子的名字為公司新購置的飛機命名。這將構筑一個什么樣的企業認同感？這將使員工擁有什么程度的忠誠感？也許這并不是一個可以量化的概念。

智通培訓網編輯